스타트업이 대기업 등 기존 시장 지배자들과 비교하여, 경쟁할 수 있는 중요 요인 중 하나로 생각되는 것이 바로 '조직민첩성' 이다.
'조직민첩성'이라 하면, 일반적으로 ‘기업이 시장의 변화에 대응하여 신속하게 변화 또는 적응하는 능력’으로 정의 되는데 시장에서의 빠른 실험을 통한 문제해결 방식에 초점을 맞추고 있는 스타트업에 있어서는 조직의 빠른 행동과 변화의 대응은 어느것보다 중요한 덕목으로 인식되어 있다.
하지만, 최근에는 MZ세대의 등장 등 단순히 빠름만으로는 이 덕목을 고도화하기에는 부족하다는 지적이 제기되고 있다. 이런 때에 맞추어 우리는 '조직 민첩성'을 필두로 시장이 어떻게 변화하고 있는지 재정립 해봐야 할 것 이다.
글로벌 컨설팅사인 맥킨지는 조직의 안정성(organizational stability)과 신속성(speed)의 두 요인을 동시에 추구하는 기업을 ‘애자일한’ 기업으로 정의하고 있다. 반면 신속성보다 안정성을 추구하는 기업은 ‘관료적’ 기업으로, 반대로 신속성에 초점을 둔 기업은 ‘스타트업’으로 분류 하고 있다.
영국의 전략 전문가인 도널드 설(Donald Sull) 교수는 ‘나비처럼 날아서 벌처럼 쏘는 능력’이라고 은유적으로 표현하며, 조직 민첩성을 3가지 유형으로 구분하여 정의하고 있다. 첫번째는 전략 민첩성(strategic agility)으로 신사업 기회를 끊임없이 탐색하고 적시에 포착하는 능력 및 적시에 신속하게 철수하는 역량이며, 두번째는 포트폴리오 민첩성(portfolio agility)으로 자원을 신속하게 확보·배분하고 시장 변화에 따라 제품과 사업군을 유연하게 조정하는 능력다. 마지막 세번째는 운영 민첩성(operational agility)으로 제도, 조직, IT 시스템 등의 관리 시스템을 효율적이고 유연하게 운영해 사업계획을 신속하게 실행하는 능력으로 구분한다.
이런 정의에 맞추어 대기업이든 스타트업이든 이제는 급변하는 경영 환경 하에서 '조직민첩성'은 기업의 생존과 성장을 위해 선택이 아닌 필수가 되고 있으며 조직의 민첩성을 높이기 위해서는 신속성과 안정성을 균형 있게 추구할 필요가 제기되고 있다.
하지만 기업들은 조직구조, 일하는 방식, 각종 제도와 인프라, 조직문화까지 다방면의 노력을 기울이고 있으나 대개는 신속성을 높이기 위한 노력들로 한정 지어지는 것도 현실이다. 몇 해 전 다수의 대기업들이 의사결정의 속도를 높이고 수평조직 체계를 구축하고자 직급과 호칭을 통폐합 했으나, 수 년도 지나지 않아 이전 체제로 복귀 하는 사례가 나타난 것도 바로 그런 이유에서이다.
지금까지 안정적으로 운영되던 제도를 갑자기 바꾼다면 이에 대한 거부감과 불안이 생성되기 마련이다. 결국 민첩성은 속도와 유연성 만으로 이루어지는 것이 아니라 안정성도 함께 필요한 것이다.
대기업이 의사결정 속도를 높이려는 목적에서 직급∙호칭의 폐지를 시도했겠지만, 실제로는 조직의 안정성을 해치는 부작용을 낳으며 해프닝으로 끝나게 된 것이다.
스타트업 역시 초기 핵심 창업팀의 시대가 저물고, 이후 추가된 전문 인력이 등장하면서 계층과 조직간의 해결해야할 문제가 생기게 된다. 단순히 빠른 변화와 기존과 다른 접근이라는 방법으로는 불화와 방향성 상실을 가져오는 경우가 비일비재하다. 따라서, 기업들은 '조직민첩성' 향상을 위해 신속성을 높이는 방안 이외에 안정성을 해치지 않는 방안도 함께 고려해야 한다.
네이버는 어쩌면 스타트업으로 시작해서 대기업으로 성장해 가는 모습을 보여주는 대표적 기업이다. 본 문제의 해결 방안에 대해 중요한 반면교사가 될 것이다.
네이버는 조직이 성장하면서, 혁신이 정체되고 신성장 동력을 찾지 못하는 관료제 폐단이 발생하여 지난 2014년 셀(cell) 조직체계를 도입하였다.를
셀 조직은 독립채산제로 운영되는 사내벤처 개념으로 셀 조직 도입으로 기존의 4단계(팀장→실장→센터장→본부장→CEO)이던 의사결정 프로세스를 2단계(리더→서비스총괄→CEO)로 축소하고, 셀의 효과적인 운영을 위해 셀 리더에게 서비스 기획에서 운영, 인사, 예산까지 전반적인 권한을 부여하였다. 이를 통해 신규 서비스 출시기간이 종전 6개월에서 3개월로 50% 단축되는 효과가 발생했다. 2015년 1월에는 의사결정 속도와 효율성 제고를 위해 본부제를 폐지하고, ‘센터/그룹, 실/랩’ 단위로 조직을 재편, 재편 하였고 이듬달인 2월에는 20여 개의 셀 중 성장성이 높은 조직을 CIC(Company in company, 사내독립기업)로 독립시켜 별도 자본금을 제공하였으며, 2016년 4월에 이르러 셀 조직은 그대로 유지한 채, 센터/그룹, 실/랩을 24개의 프로젝트 팀으로 재편 하였다.
그러나, 이러한 노력이 모두 좋은 결과만을 가져온 것은 아니였다.
창립 19년 만인 2018년 4월에는 ‘투명한 의사결정 및 수평적인 조직문화 만들기’를 활동 목표로 노조가 탄생했는데, 그 배경 중에 하나가 셀 조직 운영에 있어 셀 리더의 리더십 부재와 관리역량에 불만을 품은 구성원이 많아지게 된 것이다.
네이버의 사례를 볼 때, 리더에 대한 사전교육이 중요하다는 것을 알 수 있다.
글로벌 기업인 제너럴일렉트릭(GE)도 패스트웍스(FastWorks)라는 업무 툴을 통해 '조직민첩성' 향상의 도모를 진행하였다.
2012년 GE는 제품개발 분야에 애자일 방법론에 기반한 패스트웍스를 도입, 운영 중이며 패스트웍스는 불확실한 환경을 효과적으로 극복하고 경영과 제품개발 속도를 높여 고객과의 거리를 좁히려는 경영도구로 구성원들이 기업가정신을 가지고 민첩하게 움직이도록 만든 행동방식의 집합체이다.
프로젝트 팀은 10여 명 내외로 프로젝트 리더 1~2명과 마케팅, 엔지니어링, 디자인 등 관련부서 인력 6~8명으로 구성되며 리더 이외의 멤버들의 역할 구분은 없고, 팀원 각각이 오너로서의 역할 수행하게 된다. 패스트웍스는 5가지 절차로 운영되는데 첫째 고객의 문제를 파악 하고, 둘째 문제해결을 위한 가설을 설정하고 구체화한 후 테스트 제품 제작 하며, 셋째 최소한의 비용과 시간을 투자한 MVP(Minimum Viable Product)를 제작하는데 이는 최소한의 투자로 고객이 원하는 성능을 구현한 제품으로 시제품일 수도 완제품일 수도 있다. 넷째 고객의 반응을 기반으로 새로운 측정 기준을 찾아 적용하고, 다섯째 입증된 결과를 바탕으로 전략 수정, MVP에 대한 고객의 반응이 긍정적이라면 기존 전략대로 진행하고 아니면 전략을 수정하는 현재 스타트업에서 많이 볼 수 있는 방식을 이미 도입하여 적용하고 있다.
GE는 이러한 방식을 통해 새로운 양전자 컴퓨터 단층촬영기 개발에 기존 소요시간인 2~4년 보다 절반 가까이나 줄이는 획기적인 성과를 창출 하였다.
https://www.asiaherald.co.kr/news/26007
