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http://www.asiaherald.co.kr/news/22866
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돌이켜 보면 저는 그렇게 좋은 리더도 아니었고, 사회적인 행동에 잘 적응하는 사람도 아니었습니다. 동료, 선후배와의 원만한 관계나, 비즈니스 사람 관계에서도 그리 좋은 평을 들었던 것 같지는 않습니다. 그래서 오늘은 앞으로 리더가 되기를 원하는 젊은 직장인들과 이미 리더가 된 된 분들에게 저의 경험을 들려드리려고 합니다.
공자는 ‘아는 것을 안다고 하고 모르는 것을 모른다고 하는 것, 이것이 바로 아는 것이다’ 라고 말했습니다.
메타인지 메타인지란 쉽게 말해 ‘내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 아는 것’ 이지요. 이는 인간이 다른 동물과 구분되는 가장 큰 특징입니다. 하지만 안타깝게도, 성공한 리더일수록 이 능력이 퇴화되는 듯합니다. 잘했으니까 여기 이만큼 왔다고 믿기 때문에. 그래서 리더는 메타인지 능력을 높이기 위해, 다시 말해 ‘내가 모를 수 있다’ 는 것을 잘 알아차리기 위해 더 노력해야 하는 것 같습니다.
우리는 자존심 때문에도 사람들 앞에서 우리가 무엇을 모르고 있고, 자기가 부족하다는 것을 드러내는 것을 극도로 싫어하지요. 하지만 자기가 무엇을 모르는 지를 인지하는 사람만이 자기가 부족한 부분을 채우고 더 발전할 수 있는 것 같습니다. 부족하지 않은 사람은 채울 것도 없기에 더 발전할 수 없는 것 같습니다.
BLM (Behave Like Me) BLM 증후군이라는 것은 내가 하던 데로 하려는 경향과 그것을 주위 사람들에게 강요하려는 증상입니다. 익숙해 있고, 편하게 생각하기에, 또한 변화에 대한 두려움으로 하던 데로의 방식을 고집하지요. 특히 우리나라 금융계에서는 만연하고 있지요. 남이 이미 했으니, 판단의 기준이 있으니, 그것을 한다는 방식은 치열한 경쟁의 시장인 RED MARKET 으로 가는 지름길입니다.
자기가 해왔고, 익숙하다고 해도 세상은 빠르게 변화하고 그것에 능동적으로 대처하지 못하는 리더는 결국 도태됩니다.
생각과 결정의 속도 행동경제학을 창시한 지성인으로 꼽히는 카너먼 교수는 <생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)> 이라는 책에서 인간의 사고 체계를 2 가지로 구분했습니다.
<시스템 1 사고> 직관적 판단입니다. 갑자기 소리가 나는 곳으로 주의를 돌리는 것, 물체의 크고 작음을 구분하는 것, 끔찍한 사진을 보고 인상을 찌푸리는 것 등이지요. 자동적이고 즉각적 반응을 관장하는 것이 시스템 1 사고입니다.
<시스템 2 사고> 의식적인 분석과 추론의 과정입니다. 시끄러운 방에서 내가 듣고 싶은 내용에 집중해 듣는 것, 비슷해 보이는 두 개의 사물에서 차이점을 발견해 내는 것, 복잡한 주장의 논리적 허점을 찾는 것 등이지요.
여러분이 합리적 판단을 해야 할 순간이라면, 시스템 1 과 시스템 2 사고 중 뭐가 필요할까요? 당연히 시스템 2 가 사고를 지배한다고 생각합니다. 하지만 연구 결과 시스템 1 이 훨씬 더 많은 영향을 주며 이 때문에 각종 착각과 편향에 빠진다고 말합니다. 결국 ‘빠른’ 사고인 시스템 1 이 작동하려 할 때 ‘느린’ 사고인 시스템 2 가 활동할 ‘시간’을 만들어 주려는 노력이 필요하다는 겁니다
조직의 관리자, 리더들도 마찬가지이지요. 구성원의 제안 내용을, 내 과거 경험치만으로 질책하기 전에 최근에 달라진 건 없는지 확인해 보는 것, 몇 사람의 얘기를 듣고 결론 내리기 전에 의도적인 반대 의견에 귀를 기울여 보는 것 등이 중요합니다. 이를 통해 내가 몰랐던 걸 알 수 있고, 결국 나의 메타인지 능력 역시 한 단계 높아질 수 있는 듯 합니다.
상대방이 이해할 수 있게끔 설명하는 것 ‘그냥’ 잘 아는 친구의 설명은 긴가민가 애매합니다. 하지만 ‘진짜’ 잘 아는 친구에게 들으면 귀에 쏙쏙 들어오지요. 제대로 아는 상태에서 설명해 주기 때문입니다. 구성원들은 리더의 판단과 지시로 움직입니다. 결국 리더가 얼마나 잘 설명해주느냐에 이들의 성과가 달린 셈이지요. 나의 설명을 듣고도 상대가 여전히 모르겠다는 반응을 보인다면, 기꺼이 (물론 조금은 자존심 상하고 속이 쓰리겠지만) 나도 잘 모르는 것이라 받아들일 수 있어야 합니다. 그리고 모름을 함께 채워 더 완벽한 답을 찾아야 합니다. 이런 시행착오와 개선 노력이 리더의 메타인지 능력을 높여줄 것입니다.
용기 리더는 용기가 있어야 합니다. 잘못을 인정할 줄 알고, 내가 아닌 우리의 목표를 설득할 줄 알아야 하지요. 뒤에 숨어서 현실에 만족하지 않고, 책임과 실패에 대해 자신 있게 도전할 수 있는 용기가 없는 사람은 결코 리더가 될 수 없는 듯 하고, 되서도 안되는 것 같습니다.
리더가 될 준비가 안된 사람이 리더라고 착각하거나, 리더가 되고자 하면 많은 사람들을 불행하게 할 수 있습니다.
에디터 : 여의도 김박사 우리나라 4대 일간지의 경제과학부 기자, 외국계 부동산 헤지펀드 근무를 거쳐 현재는 외국계 회계법인에 근무 중이며 블로그(Blog.naver.com/daniel907)를 통해 골프 및 경제 관련 글을 게재하고 있다. |
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