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발행일: 2017/06/14  윤승환, 정승원
[전략과 경제의 타임머신 – 못다한 이야기 (Director’s Cut) #37] 재미와 동기유발의 전략과 경제

가상의 라이벌 석유회사 ‘슈퍼’와 ‘하이퍼’는 매년 8인승 조정 경기를 개최해 왔다. 수년 간 ‘하이퍼’에 패한 ‘슈퍼’의 경영진이 경기를 녹화한 비디오 테이프를 분석한 결과, ‘슈퍼’의 직원들은 여덟 명이 키를 잡고 한 명이 노를 젓고 있는데, ‘하이퍼’는 한 명이 키를 잡고 여덟 명이 노를 젓고 있다는 사실을 알게 되었다. ‘슈퍼’의 최고 경영자는 인사부장에게 대책을 물었고, 인사부장은 이렇게 대답했다고 한다. “노 젓는 사람의 의욕을 더욱 고취시켜야 합니다.”

 

▲ (사진출처 : 쿠키뉴스)
 

 

조직 내 문제에 대해 근본적인 치유에는 관심 없고 사람을 다그치는 데만 급급한 것은 이 회사만의 이야기가 아닐 것이다. 씁쓸한 웃음을 짓게 하는 슈퍼와 하이퍼의 이 조정 경기 이야기는 라인하르트 슈프렝어 (Reinhard K. Sprenger) 의 저서 ‘동기 부여의 신화 (* Mythos Motivation, Mythos 에는 ‘동기 부여의 허상’ 이라는 이중적 의미도 있음, 국내에서는 ‘동기 유발의 원칙’으로 번역 출판됨)’ 에 나온 이야기이다. 독일의 탁월한 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가인 저자 슈프렝어는 본 책의 서문에서 이 씁쓸한 이야기를 소개하며 제 기능을 발휘하지 못하고 오히려 동기 유발을 망치는 동기 유발 제도에 대한 비판 의식을 드러내고 있다.

슈프렝어에 따르면 동기 부여란 하고자 하는 의욕이 외부에서 자극을 받아 생기는 것이 아니라, 내부로부터 유발되는 것을 의미한다고 한다. 그는 또한 외부 자극 중심으로 이루어지는 기업의 동기 유발 노력(동기 유발화)은 구성원의 동기를 상실시킬 뿐이라고 지적했다.
또한 그는 구성원의 창의적인 활동을 위한 제안 제도가 ‘왜’에 대한 이해가 없이 강제적이고 하향적인 동기 유발화의 차원으로만 실행되었을 때 어떤 결과를 낳았는지에 대해 4가지로 분석하고 있다.

첫째, 구성원들의 창의성이 오히려 상실되는 결과를 빚었다. 경영진이 내미는 ‘당근과 채찍’은 업무를 빠르게 할 수는 있지만 창조적이고 혁신적이게 할 수는 없었기 때문이다. 창의성은 일에 대한 내적 호기심과 기쁨에서 비롯될 뿐이다.

둘째, 보상을 얻기 위해, 또는 처벌을 면하기 위해 쓸데없는 동기 유발 제안이라도 무수히 양산하여, 보다 중요한 현업을 소홀히 하게 되었다.

셋째, 개선 제안과 관련된 직무를 담당한 구성원과 제안한 구성원 간의 불화를 유발하여, 서로 서로 보복을 위한 제안이 창궐하게 되었다. ‘제안하기 전에 먼저 나에게 이야기를 좀 하지’라는 심정은 누구나 가질 수 있는 마음이기 때문이다.

넷째, 대부분의 제안이 실제로 활용되고 있지 않다고 한다. 경영진들은 제안 제도를 실제 업무 개선을 위한 촉진제라기 보다는 경영 혁신 노력을 과시하기 위한 허세 부리기의 일환으로 이용하였기 때문이다.

미국 듀크대 교수 댄 애리얼리 (Dan Ariely) 는 최근 미국에서 경제심리학과 행동경제학 분야의 권위자로 떠오르고 있는 소장 학자이다.  그의 저서 ‘경제심리학 (원제: The upside of irrationality, 비합리적 이성의 잠재력)’ 에서는 재미와 동기 유발에 관한 흥미로운 실험 결과를 제시한다.
댄 교수는 실험 참가자들에게 레고 장난감으로 로봇을 만들도록 하고 최초 로봇 1 개를 만들 때에는 보상금 2달러를 지급하고, 이후 추가 로봇 1개당 11센트씩 보상금을 줄여서 지급하는 실험을 실시한다. 이때 참가자를 2개 그룹으로 나누어 첫 번째 그룹에는 레고 로봇을 만들고 나면 다음 참가자를 위해 로봇을 전부 분해할 것이라고 예고하지만 그들의 눈앞에서 로봇을 부수지는 않는다. 하지만 두 번째 그룹은 로봇을 만드는 즉시 그들의 눈앞에서 전부 조각조각 분해하여 원상태로 만들어 버린다.


▲ (사진출처 : https://park.ncsu.edu/)

 
이 실험의 결과, 1그룹은 즐거운 마음으로 작업에 임하여 1인당 평균적으로 레고 로봇 10.6개를 만들고 보상금을 14.4달러 수령해가는 반면, 2그룹은 눈앞에서 자신이 만든 로봇이 곧바로 부서지는 상황에 분노하고 당혹해 하며 결국 7.2개의 로봇을 만들고 평균 11.5 달러의 보상금만을 수령해가는 결과를 낳았다.

위 2 가지 사례의 시사점 및 결론은 다음 2가지로 요약된다.
첫째, 동기 부여는 강제로 위에서 부여하더라도 어느 정도는 이루어질 수 있다고 생각하기 쉽지만, 일시적이고 피상적인 개선이 잠시 동안 이루어질 수는 있어도 결국에는 오히려 안 한 것만도 못한 결과를 가져온다는 점.
둘째, 재미와 동기유발을 부여한다면 그 성과가 더욱 높아지는 반면 눈앞에서 의미 없는 결과를 목격하게 되고 업무 의욕이 꺾인다면 그 성과는 현저히 낮아진다는 점.
요컨대 자발적이고 내적인 동기 부여만이 진정으로 개인과 조직을 움직이는 법이다.

 

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