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발행일: 2018/08/14  윤승환, 정승원
『(제97회) 전략과 경제의 타임머신 – 못다한 이야기 (Director’s Cut)』
경영전략 패러다임의 활용 시 고려사항

앞선 칼럼들에서는 세계적인 경영전략상의 주요 패러다임을 발표 시간 순으로 제시해 보았다. 모든 인문, 경제, 사회 등의 학문적 이론들도 그러하듯이 전략 패러다임들 역시 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어졌다기 보다는 꾸준히 앞 세대의 이론을 계승, 발전한 것이다. 그러므로 타임머신을 타고 지켜보는 것처럼 이와 같은 전략 패러다임의 족보를 정리해 둔다면 조직이나 개인의 입장에서 훨씬 전략 수립과 적용이 수월하게 될 것이다. 다만, 이러한 경영전략 패러다임의 활용 시 고려해야 할 점을 2 가지만 정리해 보고자 한다.

첫째, 영원히 완벽한 전략 패러다임은 없으며, 이론이 현실을 따라가지 못하는 경우가 흔하다.
IT 기술의 발전, 인터넷과 모바일의 급속한 확장은 전 세계적으로 엄청난 사회, 기업의 환경 변화를 가져다 주고 있다. 이런 상황에서는 비록 과거에 성공한 전략을 잘 유지하고 있던 기업이라도 순식간에 그 효용성을 잃고 도태되는 경우가 있다. 마이클 포터나 맥킨지 컨설팅도 직접 사업 경영에 뛰어들었을 때 실패한 사례가 있다.


경영 전략의 대가 마이클 포터 교수가 세운 세계적인 전략컨설팅 회사 모니터 그룹(Monitor Group) 은 2013년에 파산했다. 미국 케임브리지에 본사를 두었던 이 회사는 경영의 메카인 하버드 경영대학원 (HBS) 인근에 위치하며, 마이클 포터를 위시해 HBS 내 가장 저명한 6명의 교수들에 의해 1983년 설립됐다. 이 사례는 오늘날의 컨설팅 회사들이 직면한 컨설팅 전략과 실제 경영 현장과의 괴리를 단적으로 보여준다고 하겠다.
모니터 그룹의 가장 근본적인 실패 원인은 1980년대 초에 시작된 마이클 포터의 이론으로는 더 이상 급변하는 세상과 기업에 대한 분석과 조언을 감당할 수 없기 때문이었다. 포터의 5가지 압력 (5-forces) 모형은 짧은 기간 안에 글로벌 컨설팅 업체들이 너도 나도 채택한 대표적인 분석틀 중 하나가 되었다. 컨설팅 업체들은 최고의 MBA 스쿨을 졸업한 젊은이들을 채용한 뒤 이들에게 몇 가지 도구를 능숙하게 다루는 법을 가르쳐서 즉시 컨설팅 업무에 투입시키고 언제든지 대체가 가능한 정밀 분석 기계들로 만들었다. SWOT 분석 모형, 가치사슬, 파레토 맵, 제품 라이프 사이클, BCG 매트릭스, FER 모형 등 경영진에게 강한 인상을 주는 파워포인트 프레젠테이션에 유용한 이 도구들은 실제 경영자가 전략적 결정을 내리도록 지원하고 활용하는 용도로는 그 효용성이 극히 제한적이기 마련이다.


맥킨지 컨설팅의 실패 사례도 있다. 마틴 베레가드 (Martin Bjergegaard) 와 조던 밀른 (Jordan Milne) 의 공저 ‘스마트한 성공들 (원제 : Winning Without Losing, 2014)’ 에 보면 맥킨지는 1990년 후반 스타트업 벤처 기업에 공동 투자하고 육성하는 사업부를 신설하였다. 엄청난 컨설팅 비용을 청구하는 대신, 벤처기업에 지분을 투자하고 그 수익을 같이 나누는 것을 목표로 한 것이다. 이 컨셉은 엄청난 환영을 받았으나 3년 뒤 수백만 달러의 손실을 남긴 채 이 사업부는 청산하게 되었다. 자원과 인력이 풍부한 기존 대기업 위주로 경영 전략 컨설팅을 펼치던 맥킨지의 기준을 따르려면 벤처기업은 막대한 투자가 필요했고, 과감한 투자나 사업 제휴에 대한 의사결정을 내리지 못한 채 경영 속도는 한정 없이 느려졌던 것이다.
또한 한국에서는 모 전자회사에게 스마트폰 사업에 진출하지 말고 (즉, 스마트폰 개발이나 신기술에 투자하지 말고) 계속 피처폰 생산을 통한 디자인과 마케팅에 집중하라고 조언하기도 했다. 모 그룹에게는 소비재 사업부를 정리하고 중장비 사업에 집중하라고 하며, 산하 캐피탈 회사에도 부동산 금융과 선박금융이 유망하니 여기에 계속 집중하라고도 했다. 그 컨설팅 결과가 어땠는지는 충분히 짐작하실 것이므로 더 이상 설명하지 않겠다.

둘째, 경영 전략 패러다임은 과거에 성공했던 실행 방안을 정리하여 제시하는 것일 뿐이며, 그 자체가 직접적으로 가치를 창조하는 것은 아니다.
모니터 그룹이나 맥킨지 등 컨설팅 업체들의 실패는 자신들의 서비스를 과대 평가함으로써 많은 비용을 고객에게 요구해 더 이상 투입 비용 이상의 결과를 고객들에게 제공하지 못한 데서 비롯되었다. 심지어는 컨설팅의 수임과 청구서 숫자에만 급급한 나머지, 기존의 온갖 컨설팅 이론을 미화하여 해당 업체의 최고경영자 또는 특정 의사결정권자의 입맛에 맞게 잘 포장된 보고서를 제시하는 것이 컨설팅 업체의 최종 목적인 경우도 드물지 않게 되었다. 그들은 실제 기업 경영의 성공에 대한 과실이나 실패의 책임을 나눠 갖는 것은 아니기 때문이다.


이제는 모든 기업들이 컨설팅 기법에 익숙해진 것은 물론, 글로벌 인터넷 시대에는 시장 규모 자체를 늘리거나, 새로운 고객과 시장을 개척하거나, 불확실한 시장에서 자기만의 고유한 게임 룰과 핵심 역량을 수립하고 적용하는 경우에 한해서만 발전하거나 생존할 수 있게 되었다. 또한 일선 판매원에서 최고 경영자에 이르기까지 모든 기업은 항시 깨어 있고 변화하는 시장과 기술에 지체 없이 대응할 준비가 돼 있어야 한다.
이러한 관점에서 보면 유명 MBA 스쿨을 갓 졸업하고 학교에서 배운 재무, 경영 지식과 Case Study 토론, 컨설팅 업체에서 배운 분석 및 상담 방식과 프레젠테이션 DB(데이터베이스)를 통해 짧은 시간 동안 훈련된 젊은 컨설턴트들은 실제로는 현실 세계에 대한 무장이 덜 되고 효용성이 상당히 제한된 존재인 셈이다.
MBA 스쿨과 컨설팅 회사에서는 실행 기술을 가르쳐줄 뿐 발명, 융합, 창조의 기술을 가르쳐주지는 않는다. 이들에게는 실제 판매원이 생각하고 있는 것, 주요 경영 방식을 변화시켰을 때 경쟁회사와 사회 및 정부의 반응, 특정 시장의 소비자가 원하는 것, 소비자를 깜짝 놀라게 하고 변화시킬 수 있는 제품이나 서비스의 창안은 기대할 수 없는 것이다.
 


[본 기사나 책에 대한 질문 및 의견은 bookdoo@gmail.com 으로 보내주시면 감사하겠습니다]

 

* 전략과 경제의 타임머신 - 못다한 이야기 [Director’s Cut] 지난 칼럼 보기

 

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제89회 맥킨지 슈퍼전략팀의 비밀무기 MECE www.asiaherald.co.kr/news/23493

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